成本核算：
这一单到底赚多少

「这一单到底赚多少」——十个老板九个答不全。多数人只算货价，运费、损耗、资金成本、返利全在暗处。算不清成本就报价，等于闭眼做生意。这篇把单票成本拆成五件事算清，再讲报价时怎么守住毛利底线、亏钱生意的四种死法。

一、单票成本五件事

一单的真实成本不是「进货花了多少」，是货从进到你手里、再交到客户手上，中间所有花钱的环节。五件事，一件都不能漏：

五件加齐才是真成本。只按货价报价，等于给亏损发许可证——账面每单都赚，月底一算总账就傻眼。

算成本前先统一口径，否则算出来也没法比：含税还是不含税全公司一个标准（建议报价用不含税、采购用含税，各自记清）；运费按「该单实际发生」摊，别按平均数——平均数会让低价单显赚、高价单显亏。

二、报价时先算毛利底线

毛利底线是这一单「最低可以卖多少」的死线。四步算出来：

1. 定目标毛利率：按品类定，比如低周转的定高些、走量品定薄些，写下来，不临场编。
2. 算底线价：单票成本 ÷（1 − 目标毛利率）。低于这个数，这一单就是白干甚至倒贴。
3. 破线要换条件：客户价低于底线，要么谈交换——加量、缩短账期、现款、自提；换不到，宁可丢单。
4. 给弹性区间：底线之上给业务员一个自主区间，区间内特批、区间外老板批——有底线，才敢放权。

毛利底线不是束缚业务员，是让他敢报价：知道底在哪，谈判就不慌；底线之上让出去的每一分，都是看得见的成本，不是拍脑袋的冲动。

底线要跟着成本动：采购价明显波动时，重算一遍底线，同步更新给业务员。底线半年不变，等于没有——它是一把尺，尺的刻度漂移了，量出来的数全是错的。

三、亏钱生意的四种死法

亏钱不是偶然，翻回去看，基本都是这四种死法之一：

1. 低价走量：量还没上来，价先穿了底——规模越大，亏得越快。低价是手段，走量是前提，只有低价没有量，是裸奔。
2. 隐性成本漏算：报价时没算运费、损耗、资金成本，单均看着赚、月月总账亏。病根在报价口径，不在生意。
3. 退货反噬：一笔大退货，把十单的利润抹平——尤其是临期品、易碎品，毛利设计时没留退货缓冲。
4. 返利空转：为拿供应商返利压货，货压在库里、返利没到位，两头被占——用现金流赌政策，赌输就是双杀。

四种死法的共同病根：报价时只看货价，出货后没人算总账。解法都在前两节——成本算全、底线算清。剩下的，是接单前多问一句：「这单的钱，从哪个环节赚？」答不上来的单，接得越少赚得越多。

亏钱的单子做十单，不如赚钱的单子做六单——还少占六分资金和精力。接单前问一句「这单赚在哪」，答不上来的，就是在给员工和房东打工。

四、按品类、客户看毛利结构

单票算得清，还要汇总起来看结构。每月拉两张排名：

• 按品类：哪个品类毛利高、周转快（现金牛），哪个品类毛利高但压库存（陷阱），哪个品类持续低毛利（该砍该调价）。
• 按客户：谁贡献了大部分毛利，谁在低价拿货又慢回款（双重消耗）。常见真相是：两成客户贡献八成毛利，垫底的两成在悄悄吃掉前半段的利润。

看清结构后的动作很直接：持续低毛利又不引流的品类，砍或换供应商；长期低毛利的客户，重新报价、改现款、或体面放手。数据摆出来，决定反而好做。

结构调整讲先后：先动「低毛利又慢周转」的品类（双输，砍得越早亏得越少），再动「高毛利但压库存」的品（控进货节奏，别为毛利压资金），最后才是「低毛利但引流」的品（留着，但别给好账期）。顺序错了，清理变成休克。

五、落到工具上

单票成本靠手工算，一个月算不了几单。奇秘书销售管理系统每张单带成本价，开单即出毛利；财务模块的利润表按品类、按客户拆开，毛利结构和费用一目了然，返利、损耗可以按规则摊进去。批发商贸品类多、客户杂，尤其需要这套算法，可以对照批发商贸解决方案。

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