断货和积压是同一枚硬币的两面：怕断就多备，备多了压现金；怕压就少备，少备了丢客户。解法不是拍脑袋定一个数字，是设一条自动触发的线——补货点。这篇讲补货点怎么算、请购单怎么触发、季节怎么调、两边的账怎么算。
一、补货点 = 日均销 × 到货天数 + 安全库存
补货点（再订货点）的逻辑：库存降到这条线，说明再不补，等货到的这几天就要断货了。公式就三项：
| 项 | 含义 | 怎么取数 |
|---|---|---|
| 日均销 | 最近 30 天平均每天卖多少 | 从系统导出，剔掉大促异常值 |
| 到货天数 | 从下单到入库要几天 | 供应商实际到货时长，取近几次平均 |
| 安全库存 | 到货延迟和销量波动的缓冲 | 波动越大、供应越不稳，缓冲越厚 |
举个例子：某 SKU 日均销 20 件，供应商平均 5 天到货，安全库存定 100 件——补货点就是 20 × 5 + 100 = 200 件。库存降到 200，系统生成采购建议单；正常 5 天到货，库存正好用到 100 的安全线接住新货，不断货、也不压货。到货天数取「近三次的实际到货」，别用合同写的——合同写三天、实际五天的供应商，按合同天数算补货点，等于把断货风险留给自己。
补货点不是「备多少」，是「什么时候必须动手」。
二、补货点触发的请购单
补货点的价值在「自动」：不用人天天盯着库存表，到了线，建议单自己出来。
- 按 SKU 维护补货点：库存可用数跌到补货点，系统自动提醒、生成采购建议单，谁当班都能处理，不用等老板拍板。
- 请购量按目标水位算：目标水位 = 补货点 + 一个补货周期的量，别一次补到天上去，也别刚够补货线——到货后连补货点都够不着，说明安全库存被吃穿了，要加量或查异常动销。
- 建议单要能改：大促前、供应商涨价前，人工上调下单量，改动留痕——线是死的，生意是活的。
- 采购只处理建议单：人的精力放在和供应商谈交期、谈价格上，不再大海捞针翻库存表。
建议单来了也要多看两眼再下单：这个月的动销有没有突变、供应商近期有没有涨价或断供消息——线是死的，生意是活的，下单前多看一眼，比事后调线省得多。
三、季节性调整：线要跟着节奏动
| 情形 | 调整方向 | 注意 |
|---|---|---|
| 旺季前一个月 | 补货点和目标水位上调 | 提前补，别等销量上来再追 |
| 淡季 | 下调补货点，压缩安全库存 | 现金优先，和供应商谈小批量多批次 |
| 新品首单 | 无历史数据，小批量试销 | 跑出三十天数据后再定补货点 |
| 长尾滞销品 | 不设自动补货 | 定期人工评估，能清则清 |
调整要成制度：每季度按实际销量和到货时长校准一次补货点，写进采购制度，而不是每年一次拍脑袋重定。
四、断货与积压的平衡账
两边都是成本，只是一个看得见、一个看不见：
| 算法 | 看得见的代价 | 看不见的代价 |
|---|---|---|
| 多备（怕断货） | 积压占现金、仓储费、过期报损 | 月底报表看得见，老板天天骂 |
| 少备（怕积压） | 断货丢单、客户转投别人、紧急加价运费 | 分散在每一次「没货」里，没人统计 |
算账方式：断货成本 ≈ 该 SKU 日均毛利 × 断货天数 × 客户流失系数；积压成本 ≈ 占用资金的成本 + 仓储 + 报损。两个数放一起比，补货点和安全库存才有据可调。多数批发商算完会发现：断货的隐性成本一直被低估，积压的骂声一直过大——两边摆到天平上，线就不难定了。平衡账每季度复算一次：断货记录和积压记录摆在一起，调补货点。算过一次的仓库，从此不再为「多备还是少备」吵架。
五、落到工具上
补货点要跑得动，靠系统按 SKU 自动监控、自动出建议单，而不是 Excel 加人脑。奇秘书进销存支持给每个 SKU 设安全库存和补货点，库存跌破自动提醒、自动生成采购建议单，补货量按目标水位算，出入库流水和收发存报表随时可查。批发商看批发商贸解决方案，零售门店看零售门店解决方案；水位参数怎么设，读安全库存怎么设，采购计划整体思路见进销存管理实务。
常见问题
补货点和安全库存是一回事吗？
不是。安全库存是「留多少底货」，补货点是「库存降到多少必须下单」；补货点 = 日均销 × 到货天数 + 安全库存，前者是缓冲，后者是扳机。
补货点算出来和感觉差很多，信哪个？
先信公式跑一个月，同时记录每次断货和积压的实际情况；用真实数据校准到货天数和平抑波动，公式比你感觉更经得起复盘。
旺季补货点怎么调？
旺季前一个月按上升后的日均销重算，并加厚安全库存；淡季反向压缩。调整每季度例行做一次，写成制度，别等断货了才临时抱佛脚。
长尾品要不要也设补货点？
不建议自动补。长尾品设定期人工评估，能退供清货的走清货通道；给每个长尾品维护补货点，管理成本比断货损失还高。
