获客渠道：
把预算花在转化率高的地方

老板们抱怨获客越来越贵，但很少有人算得清哪个渠道在赚钱、哪个在烧钱。预算跟着感觉走，结果是赚钱的渠道没加码，亏钱的渠道停了又可惜、接着又亏。这篇文章给你一把尺：算清每个渠道的账，按 721 原则分预算，每季度砍一次。

一、先算账：一个渠道，五个数字

每个渠道都要能回答五个数。答不出来的渠道，等于蒙眼开车：

举个算法的例子：一个渠道跑了一个季度，成交八单，每单摊下来的毛利约等于单客成本的三倍，回本要四个多月——超半年就要警惕；如果单客毛利只有成本的一倍半，回本要一年，这个渠道的每一分钱都在变慢。算不出这笔账，就分不清「在投入」和「在漏水」。五个数字里，回本周期是总导演：它同时压着成交率、客单和投入——一个渠道三项都好、回本却慢，通常是投入摊得太薄或客单撑不起，加码之前先看这一项。

二、先给渠道分类，再谈分配

渠道分三类，管理的逻辑完全不同：

分类的意义在于心态：现金流渠道别指望它翻倍，试验渠道别用它的短期亏损否定它。多数老板的错误是把三类渠道放进同一个考核周期——试验渠道三个月没起量就砍，其实是砍在了积累期；现金流渠道不涨就焦虑，乱加码反而把成本推高。

举个例子：扫街对多数批发商是现金流渠道——单子不多但稳定，养着团队；老客户介绍是增长渠道——介绍率每年都在升；线上内容是试验渠道——前两个季度看不到单，但不能因此判定它无效。三类渠道各司其职，预算才不会拧巴。分类每季度跟着数据变：试验渠道跑满观察期、数据达标，升格为增长渠道；增长渠道连续两季跑输大盘，降格观察。渠道的身份是流动的，预算跟着身份走，不是跟着去年的印象走。

三、721 原则：小公司预算怎么分

小公司预算有限，最忌平均用力。按 721 分：

• 七成维护和转化已有阵地。老客户、老线索的二次激活、成交率最高的那个渠道加码。新客的大头其实来自老客户和已验证的渠道，不是新渠道——这是多数老板没算过的一笔账。维护的账很少人细算：一次上门拜访的成本，摊到转介绍带来的新客上，几乎为零——这就是七成的底气。
• 两成就近做增量。在现有客户和市场的周边扩：同城相邻区域、相邻品类、上下游介绍。离老阵地越近，信任和物流越能借力，成功率越高。
• 一成试新。给新渠道一笔亏得起的预算，提前设好止损线：比如试满一个季度，成交率不到老渠道一半就停，不恋战。

七成不是保守。多数小公司的增长瓶颈不是没试过新渠道，而是把最多的钱花在了最不确定的地方。

四、每季度复盘：砍渠道的三个信号

渠道和人一样，会老、会变质。每季度把五个数字摆成一张表，出现这三个信号就动手：

1. 成交率连续两季下滑。同样口径的线索越来越不成单，先查是渠道变了（人群漂移、平台规则变了），还是自己的跟进变了。
2. 单个成交成本涨到过去的近一倍。说明这个渠道的红利期过了——流量变贵，或同行挤了进来。
3. 投入在涨、成交走平。加钱买来的只是曝光，不是意向。这种渠道最危险：账面热闹，账本难看。

砍的顺序有讲究：先砍成交率最低的，再砍成本涨最快的；别一次性全砍，每个保留一档最小投入观察一季。砍下来的预算，加给本季回本周期最短的渠道——复盘的意义不是省钱，是把钱挪到更值的地方。

复盘本身也要有节奏：季度末拉五个数字的表，年度看渠道结构（哪个渠道占比变了）。表格模板不用复杂，五列就够：渠道、投入、线索、成交、单客毛利——能坚持记四个季度的老板，已经胜过九成同行。复盘会别开成批斗会，重点是回答一个问题：下个季度，钱往哪挪。

五、落到工具上

渠道账的底子是数据：每个客户从哪来、花了多少跟进成本、最终成交没有。奇秘书的销售管理系统把客户来源、跟进记录和成交数据放在一个档案里，季度复盘拉一张表就能比，不用翻聊天记录和业务员的记忆。批发生意看批发商贸解决方案，零售门店看零售门店解决方案。

常见问题