批发品类规划：
宽而深还是窄而深

货架有限、资金更有限，什么货都想上的结果，往往是什么货都不赚钱。品类规划要回答的是一个很具体的问题：你仓库里的每一件货，在生意里到底扮演什么角色。这篇给你四种角色分工、两种铺货格局的选择尺子，再加上加减品类的判断标准和砍品类的执行办法。

一、先给品类分角色：引流、利润、形象、潜力

品类不是一堆货的堆砌，是一支分工明确的队伍。同一条产品线里，有的货负责把人拉过来，有的货负责把钱赚回来，有的货负责撑门面，有的货负责明天接棒。角色不清，资源就会错配——把引流品当利润品定价，客户用脚投票；把利润品当引流品乱甩，卖得越多亏得越多。

角色表要写下来，贴在采购和业务都看得见的地方。核心要求是每个品类有且只有一个主角色——「既是引流又是利润」等于没有角色，最后一定滑向「卖得动就卖、卖不动就放着」。

二、宽而深还是窄而深：先看客户为什么来找你

宽而深，是品类宽、单品规格深，一站式配全；窄而深，是聚焦少数品类做深做透，规格比谁都全。两种格局没有高下，只有合不合适，判断标准只有一个：你的客户为什么来你这里。

• 客户图「齐」——宽而深。餐饮客户一次要把油盐酱醋、冻品、包材配全；工地一次要把辅料、工具、劳保配齐。你做的是配送和流通，赚的是效率和规模的钱，适合宽而深。
• 客户图「专」——窄而深。客户买五金电气只找你，是因为你某几个品类规格最全、最懂行。你做的是专业深度，赚的是专业度的钱，适合窄而深。
• 资金量决定你能不能撑住格局。宽而深压资金，几百个 SKU 每个都要备安全库存；窄而深压专业， SKU 少但每个规格都要备。资金紧的中小批发商，先窄而深立脚，再横向扩。

最常见的错误是「中而浅」：品类比专业店宽、规格比配送商浅，客户来买冷门规格没有、热门规格价又不低，两头不占。宁可窄，不可浅。

三、加减品类的三把尺子：周转、毛利、客单

上新品、砍旧品，不能凭老板喜好，也不能凭供应商关系，要靠三把尺子一起量。每把尺子设一条参考红线，任何品类拿去过这三关：

1. 上新品看「三把都过」。周转预期快、毛利不低于平均线、能搭着现有货一起卖——三把尺子都亮绿灯，才排期上架。
2. 砍旧品看「两把不过就砍」。周转慢、毛利薄、又不带动客单，占着资金和货架还不出力，进淘汰名单，不必三把全红才动手。
3. 形象品单列，不拿尺子量。它存在的意义是「有」，量小正常，但要设库存上限，别让形象品压成滞销品。

四、砍品类的勇气：砍的是侥幸，不是货

都知道该砍，真砍不下去，是因为心里那句「万一有人要」。砍品类按三步走，把情绪和数字分开：

1. 列名单。按三把尺子拉一年的销售数据，超红线的全部进候选名单，一次列全，不逐个心软。
2. 打招呼。提前和供应商说明是数据不达标、暂缓合作，不是闹翻——人品在，以后想恢复随时回得来。
3. 一刀切执行。定好清仓截止日，到期停止进货、清掉库存、下架货位。留几个「再看看」的尾巴，名单就白列了。

砍品类砍的不是货，是老板「万一有人要」的侥幸。舍不得砍，是因为没算过：占用的这笔资金和这截货架，本来能赚多少。

砍完三个月做一次回看：有没有老客户回来找、需求有没有回升。多数品类砍完连问都没人问——这就是市场给你的答案；真有人找的，恢复进货就是了。

五、落到工具上

品类规划的前提是账上有数：每个品类一年卖了多少、转了几次、毛利多少、带动了什么，这些数据散在销售单、库存账和老板脑子里，拼不出三把尺子。奇秘书把品类维度的数据直接算出来：每个 SKU 的销量、周转和毛利随时看，滞销和淘汰名单按红线自动汇总，新品进来先当潜力品跑 30 天再定角色。批发商可以对照批发商贸解决方案，进销存和库存管理的方法可以读进销存管理实务，日常开单配货则用进销存与库存把每个角色的货管到规格级。

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